在管理工作中，很多领导管理层的短板都不是自身的能力，而恰恰都是在培养下属这块。很多时候为了急于做出成绩，领导者会拔苗助长 ，实际上员工不太可能突然就成长。
要让他们将好的行动不断持续下去，最后产生结果，有好的结果才会产生信心。有了基础，慢慢才会有进一步的自发性行动，这一系列行为是需要领导者细心引导和帮助。
要记住，有意识指引和培养下属是上司的工作职责。
而怎么去培训好下属，我们可以利用——情境领导方法去做。
情境领导方法主要目的是帮助下属发展自身能力，针对不同的目标，经过长期积累，实现较高的工作成果。
一、 判断下属的发展阶段
员工个人发展阶段一般由这两个要素组成：工作能力、工作意愿。
判断员工工作能力，最好就是从工作表现去观察，在通过适当引导下，随着时间推进，工作能力是可以发展和成长起来。
工作意愿可以从员工个人对某些任务或者目标的积极主动性和自信心去考量，这个跟工作态度相关。
根据不同目标或者任务上所具有的工作能力强弱和工作意愿高低，员工的个人发展阶段分为：
D1 热心的新手
处于D1时期的员工对目标或者任务会有热情和星球，但缺少经验和技能。
D2憧憬破灭的学习者
处于D2时期的员工属于已经发展成长获取了一部分与任务相关的技能，但是还没有到达完全胜任的程度，遭受挫折后，感到灰心丧气，降低了积极性。
D3能干谨慎的执行者
处于D3时期的员工已经有较好跟目标相关的工作技能，但是他们比较缺乏信心，有时候会迟疑和犹豫不定，从而对目标失去兴趣。
D4自力更生的完成者
处于D4时期的员工已完全把握到目标，能够自信地积极主动完成。
二、选取适当的领导形态
领导形态指在时间的积累下，别人评定或者认定领导者采取的行为模式。
领导形态一般有两种基本行为类型：指导行为、支持行为。指导行为是指设定目标后，对员工说明怎么做，并对工作成效提供意见反馈。支持行为是指尽可能采用沟通、激励并且提供支持，鼓励员工独立自主解决问题，让员工自己参与决策。
根据指导和支持的高低，组成了四种不同程度指导行为和支持行为的领导形态。
S1指令型：高指导，低支持
领导对下属给予详细的目标和知道，并且会密切监督其工作成果，便于对工作成果经常提供反馈。
S2教练型：高指导，高支持
领导对下属讲解工作目标的来源，听取下属的意见，表扬下属的正确工作方向和行为，并且持续知道下午如何完成工作目标。
S3支持型：低指导，高支持
领导者和下属相互一起决定策略，领导者是负责推动下属，积极倾听去引导和激发下属的潜能，并且给予支持和鼓励。
S4授权型：低指导，低支持
领导者给予适当的支持，授权下属独立完成工作任务。
情境领导方法的主要目标是选择适当的领导形态去配合员工不同的发展时期。当两者之间相匹配的时候，下属的积极性、自信心和工作能力也会随之提高。如果两者之间不匹配的话，可能会对积极性、自信心和工作成果产生消极效果。
一般领导形态和员工发展时期匹配如下：
S1→D1
S2→D2
S3→D3
S4→D4
三、当领导形态不匹配的时候，应该如何灵活运用
虽然很多时候会有变数影响一个人完成任务的能力，但是情境领导方法最注重的情景变数是在下属在某一特定的任务所处于的发展时期。
领导者为下属给予支持和帮助，去配合下属发展的需要，通过循环发展，从D1发展到D4。当下属发展时期在改变，领导者的领导形态也是必需改变。
每一名下属在好的工作成效都是需要长时间积累，跟随着工作目标自己独立自主地完成工作，每个发展阶段都是会有特别的需要。
通过情景领导方法，工作成效和员工发展的质量将会大大提高，企业得到了发展，那么，人才就会得以保留下来。
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